The History of Schizophrenia

The History of Schizophrenia Schizophrenia is a severe psychiatric disorder with symptoms of emotional instability, detachment from reality, and withdrawal into the self. The word â€Å"Schizophrenia† is less than 100 years old. However the disease was first identified as a discrete mental illness by Dr. Emile Kraepelin in the 1887 and the illness itself is generally believed to have accompanied mankind throughout its history. There are documents that identify Schizophrenia can be traced to the old Pharaonic Egypt, as far back as the second millennium before Christ. Depression, dementia, as well as thought disturbances that are typical in schizophrenia are described in detail in the Book of Hearts. The Heart and the mind seem to have been synonymous in ancient Egypt. The physical illnesses were regarded as symptoms of the heart and the uterus and originating from the blood vessels or from purulence, fecal matter, a poison or demons. Some recent study into the ancient Greek and Roman literature showed that although the general population probably had an awareness of psychotic disorders, there was no condition that would meet the modern diagnostic criteria for schizophrenia in these societies. At one point in history, all people who were considered â€Å"abnormal,† whether due to mental illness, mental retardation, or physical deformities, were largely treated the same. Early theories supposed that mental disorders were caused by evil possession of the body, and the appropriate treatment was then exorcising these demons, through various means, ranging from innocuous treatments, such as exposing the patient to certain types of music, to dangerous and sometimes deadly means, such as releasing the evil spirits by drilling holes in the patient's skull. One of the first to classify the mental disorders into different categories was the German physician, Dr. Emile Kraepelin. He used the term â€Å"dementia praecox† for individuals who had symptoms that we now associate with schizophrenia. The nonspecific concept of madness has been around for many thousands of years and schizophrenia was only classified as a distinct mental disorder by Kraepelin in 1887. He was the first to make a distinction in the psychotic disorders between what he called dementia praecox and manic depression. Kraepelin believed that dementia praecox was primarily a disease of the brain, and particularly a form of dementia. Kraepelin named the disorder ‘dementia praecox' (early dementia) to distinguish it from other forms of dementia (such as Alzheimer's disease) which typically occur late in life. He used this term because his studies focused on young adults with dementia. The Swiss psychiatrist, Eugen Bleuler, coined the term, â€Å"schizophrenia† in 1911. He was also the first to describe the symptoms as â€Å"positive† or â€Å"negative. † Bleuler changed the name to schizophrenia as it was obvious that Krapelin's name was misleading as the illness was not a dementia (it did not always lead to mental deterioration) and could sometimes occur late as well as early in life. The word â€Å"schizophrenia† comes from the Greek roots schizo (split) and phrene (mind) to describe the fragmented thinking of people with the disorder. His term was not meant to convey the idea of split or multiple personality, a common misunderstanding by the public at large. Since Bleuler's time, the definition of schizophrenia has continued to change, as scientists attempt to more accurately delineate the different types of mental diseases. Without knowing the exact causes of these diseases, scientists can only base their classifications on the observation that some symptoms tend to occur together. Both Bleuler and Kraepelin subdivided schizophrenia into categories, based on prominent symptoms and prognoses. Over the years, those working in this field have continued to attempt to classify types of schizophrenia. Five types were delineated in the DSM-III: disorganized, catatonic, paranoid, residual, and undifferentiated. The first three categories were originally proposed by Kraepelin. These classifications, while still employed in DSM-IV, have not shown to be helpful in predicting outcome of the disorder, and the types are not reliably diagnosed. Many researchers are using other systems to classify types of the disorder, based on the preponderance of â€Å"positive† verses â€Å"negative† symptoms, the progression of the disorder in terms of type and severity of symptoms over time, and the co-occurrence of other mental disorders and syndromes. It is hoped that differentiating types of schizophrenia based on clinical symptoms will help to determine different etiologies or causes of the disorder. The evidence that schizophrenia is a biologically-based disease of the brain has accumulated rapidly during the past two decades. Recently this evidence has been also been supported with dynamic brain imaging systems that show very precisely the wave of tissue destruction that takes place in the brain that is suffering from schizophrenia. The 1800's saw a slow progression towards an eventual schizophrenia definition. From the 1800's on, schizophrenia history begins to gain ground as researchers began to understand the nature of the disease: Although the nineteenth century saw great strides towards a schizophrenic definition, â€Å"lunatic asylums† of the time were often little more than human zoos. For a fee, well to do ladies and gentlemen could tour the asylums, viewing the patients. No doubt the psychotic behavior of schizophrenics made them popular â€Å"attractions† during these degrading tours. Schizophrenia in Recent Times The start of the twentieth century saw, for the first time in schizophrenia history, a practical schizophrenia definition and the birth of effective treatments. In 1911 Eugene Beuler first used the term schizophrenia, and his schizophrenia definition includes symptoms such as blunted emotions, disordered thoughts, and loss of awareness. Then in 1957, Kurt Schneider created the schizophrenic definition still in use today, and is the first person in the long history of schizophrenia to list the currently accepted features of schizophrenia. Schizophrenia definitely has a very significant genetic component. Those who have a third degree relative with schizophrenia are twice as likely to develop schizophrenia as those in the general population. Those with a second degree relative have a several-fold higher incidence of schizophrenia than the general population, and first degree relatives have an incidence of schizophrenia an order of magnitude higher than the general populace. The History of Schizophrenia Treatment in the Twentieth Century Schizophrenia history abounds in unusual treatments and bizarre â€Å"cures. † Indeed, the twentieth century stands apart from the rest of schizophrenia history because it saw the first effective schizophrenia treatment: the first antipsychotic drug was created in 1952. The twentieth century also saw some controversial schizophrenia â€Å"cures. † Portuguese doctor, Egus Moniz, developed the lobotomy in the 1930s. Moniz won a Nobel Peace prize for his work in 1949. The lobotomy procedure cut the nerve fibers from the frontal lobe to the interior of the brain, where emotions are generated. Patients were less agitated and aggressive after a lobotomy. Of course, patients were also left indifferent and with blunted emotions, but this didn't squelch the lobotomy's popularity as a schizophrenia treatment. Patients could be released from hospitals after lobotomies, saving both hospitals and family members money. Lobotomy procedures varied. American neurologist John Freeman created perhaps the most bizarre procedure. Freeman traveled America performing lobotomies for the benefit of audiences comprised of journalists and medical professionals: to call him a medical showman isn't stretching the truth much. Freeman's lobotomies were simple, quick, and medically preposterous. With the patient under anesthesia, Freeman placed an ice pick (yes, you read that correctly) into an area just above the eyeball. Using a hammer, he drove the ice pick into the patient's brain to a depth of approximately one inch. Lobotomies fell into disfavor as people noticed patients often died from lobotomy-induced epilepsy or surgical infections. Severe brain damage was also shown in many cases (not that it should have required a study to prove an ice pick to the brain caused extensive damage). Still, between the 1940s and the 1950s over 40,000 Americans were lobotomized. Shock therapy was developed at the same time lobotomies were darkening schizophrenia history. Approaches to shock therapy varied. Some doctors used insulin injections; others preferred Metrazol or electricity. Insulin often left patients in comas. Both Metrazol and electricity caused seizures, and electric shock therapy often caused memory loss. Surprisingly, electroconvulsive therapy is still used to treat some cases of schizophrenia and severe depression. Current techniques are supposed to be much safer, but many medical professionals consider electroconvulsive therapy very dangerous, and something that should only be used as a last resort. Since schizophrenia may not be a single condition and its causes are not yet known, current treatment methods are based on both clinical research and experience. These approaches are chosen on the basis of their ability to reduce the symptoms of schizophrenia and to lessen the chances that symptoms will return. Medications For Schizophrenia: Antipsychotic medications have been available since the mid-1950s. They have greatly improved the outlook for individual patients. These medications reduce the psychotic symptoms of schizophrenia and usually allow the patient to function more effectively and appropriately. Antipsychotic drugs are the best treatment now available, but they do not â€Å"cure† schizophrenia or ensure that there will be no further psychotic episodes. The choice and dosage of medication can be made only by a qualified physician who is well trained in the medical treatment of mental disorders. The dosage of medication is individualized for each patient, since people may vary a great deal in the amount of drug needed to reduce symptoms without producing troublesome side effects. The large majority of people with schizophrenia show substantial improvement when treated with antipsychotic drugs. Some patients, however, are not helped very much by the medications and a few do not seem to need them. No frames is difficult to predict which patients will fall into these two groups and to distinguish them from the large majority of patients who do benefit from treatment with antipsychotic drugs. A number of new ntipsychotic drugs (the so-called â€Å"atypical antipsychotics†) have been introduced since 1990. The first of these, clozapine (Clozaril), has been shown to be more effective than other antipsychotics, although the possibility of severe side effects – in particular, a condition called agranulocytosis (loss of the white blood cells that fight infection) â€⠀ requires that patients be monitored with blood tests every one or two weeks. Even newer antipsychotic drugs, such as risperidone (Risperdal) and olanzapine (Zyprexa), are safer than the older drugs or clozapine, and they also may be better tolerated. They may or may not treat the illness as well as clozapine, however. Several additional antipsychotics are currently under development. Antipsychotic drugs are often very effective in treating certain symptoms of schizophrenia, particularly hallucinations and delusions; unfortunately, the drugs may not be as helpful with other symptoms, such as reduced motivation and emotional expressiveness. Indeed, the older antipsychotics (which also went by the name of â€Å"neuroleptics†), medicines like haloperidol (Haldol) or chlorpromazine (Thorazine), may even produce side effects that resemble the more difficult to treat symptoms. Often, lowering the dose or switching to a different medicine may reduce these side effects; the newer medicines, including olanzapine (Zyprexa), quetiapine (Seroquel), and risperidone (Risperdal), appear less likely to have this problem. Patients and families sometimes become worried about the antipsychotic medications used to treat schizophrenia. In addition to concern about side effects, they may worry that such drugs could lead to addiction. However, antipsychotic medications do not produce a â€Å"high† (euphoria) or addictive behavior in people who take them. Another misconception about antipsychotic drugs is that they act as a kind of mind control, or a â€Å"chemical straitjacket. † Antipsychotic drugs used at the proper dosage does not â€Å"knock out† people or take away their free will. While these medications can be sedating, and while this effect can be useful when treatment is initiated particularly if an individual is quite agitated, the utility of the drugs is not due to sedation but to their ability to diminish the hallucinations, agitation, confusion, and delusions of a psychotic episode. Thus, antipsychotic medications should eventually help an individual with schizophrenia to deal with the world more rationally. Treatment of schizophrenia depends upon a life-long regimen of both drug and psychosocial, support therapies. While the medication helps control the psychosis associated with schizophrenia (e. g. , the delusions and hallucinations), it cannot help the person find a job, learn to be effective in social relationships, increase the individual's coping skills, and help them learn to communicate and work well with others. Poverty, homelessness, and unemployment are often associated with this disorder, but they don't have to be. If the individual finds appropriate treatment and sticks with it, a person with schizophrenia can lead a happy and successful life. But the initial recovery from the first symptoms of schizophrenia can be an extremely lonely experience. Individuals coping with the onset of schizophrenia for the first time in their lives require all the support that their families, friends, and communities can provide. ———————– 1

Why digital marketing is imperative? Essay

Digital Marketing Introduction            Marketing has become of the vital aspects in business running. This is the method of communicating the worth of a service or a product to the customer by a producer or the seller with the main intention being selling the product or services. There are numerous types and forms of marketing. Digital marketing is one of them; this is marketing which makes use of electronic devices (computers). Digital marketing applies expertise’s or platforms such as websites, e-mail and social networks. Many organizations have resulted to combination of tradition and digital marketing channels. Digital marketing is the advertising of products or brands using different forms of electronic media. One of the major differences between the traditional marketing and the digital marketing is that, digital marketing uses methods or channels that allow a business to scrutinize marketing movements and comprehend what is functional and what is not (Ryan & Jones, 2012). Why digital marketing is imperative?            Digital marketing an all encompassing aspect that all customers have access to information at anytime and anyplace they want it. Past are the times when messages that people got about a product or service comes from the company and entailed only what the company wanted the customers to know (Wind &Mahajan, 2001). The world of digital world is an ever-rowing source of leisure, news, social interaction as well as consumers are now uncovered not just to what the business says about their product, but what the media, relatives, friends, etc., are saying as well. In addition, the customers are further probable to trust them than you are. People want products they can trust, companies that know them, personalized communications and relevant offers modified to their needs and preferences (Bird, 2007).            With the world rapidly shifting from analogue to the digital world, the digital marketing world is as well becoming one of the vital aspects in the business industry. People are becoming more and more consumers of the digital world through devices such as mobiles, computers, and laptops and in turn, the marketing sector is adapting fast. Digital marketing is becoming infinitely more affordable than the traditional offline marketing strategies or methods. For example, the social media can transmit a marketing message to a wide range of audience or consumers within a very short period and at an affordable cost (Fenwick & Wertime, 2013). In addition, another main benefit of conducting marketing digitally, us the fact that, one can be able to track and monitor the marketing results. This can be done through review of consumers response rates and in turn enable to measure the success of a marketing campaign in real time. Perhaps the strongest case for incorporating a di gital element in ones marketing intelligence campaign is that, there are numerous digital forms of media that are fast overtaking the traditional forms of information consumption. The bottom line is, the digital age is here, and those businesses that fail to adapt to the new marketing climate are at great risk of going extinct sooner rather than later (Ryan & Jones, 2011). Digital Marketing Methods Already In Use in the Company ABC            Despite the growing list of available digital marketing methods, ABC has already put in use some of the methods. Despite the need to deployment the new marketing channels, ABC Company had already deployed different and varying marketing channels. One of the major and key digital marketing that is already in use by the Pepsi Company is the use of Company Official Website. The company website is the chief gateway to the company’s products or services. Numerous businesses start with an eye-catching website as the primary step to advertising their business or the products and services and so does the Pepsi Company (Hemman, 2013). It does not look like the websites use technology is not departing away anytime soon. They are still the most effectual advertising channel, even though many business proprietors attribute the achievement of a sale to their website rather than the advertising actions that got public there in the first place (Rowan, 2001). This is a gene ral dilemma that can only be determined through analytics and education. A website on its own will fail to produce activity unless there is a dynamic program or advertising in place to welcome visitors to the website. A great looking website is a good start but very few websites can get results without many months of social media, search marketing, or advertising (Ryan & Jones, 2012).            The major merit associated with use of website marketing also known as online marketing is that, the company can reach to a large volume of customers globally. The internet is a powerful tool in connecting people. It’s also inexpensive when compared to other traditional methods if marketing, brings results quickly, invites consumers and clients to research for specific product of their interests (Rowley, 2008). Moreover, business growth statistics can be measured very easily. On the other hand, this method has limitations. One is the consumers are denied to feel, smell, taste or to try on the tangible goods before marketing or purchasing. For the method to be effective, customers and clients must be handy with the use of ‘Email Marketing Efficiently’ (Carter, 2011).            In addition to the company website, the company also has implemented email marketing method. This is whereby, the company captures the emails addresses of their website visitors when they subscribe to the website. In return, they use send emails to the customers with the desired messages about a product or a service. This can be done from the official company website or from the affiliate’s websites. The benefits of this method include low cost of conducting and running the marketing campaign, it’s also easy to create and also track. Moreover, it can be used to cover a large geographical area within a short period of time (Carter, 2012).            However, on the other hand the marketing method is incurred by shortcomings. One is that the method needs engagement as it calls for constant tweaking so as to keep the subscribers engaged. Spam is another demerit of the method. People’s inboxes are filled with emails and in order to cut down the amount of unwanted emails, servers have filters to lessen the number of spam emails to the customers and in return the information may fail to reach to the intended people in time (Friedlein, 2014). Digital marketing channels            In the ever growing digital marketing world, there are numerous and continues channels that can be deployed in digital marketing. The channel (s) used by any given business depends or varies from one business to the other as the business the most effective method depending on the target or objectives of the marketing campaign. Choosing the right channels to use for what purposes in the ABC, critical elements of business strategy is vital in choosing the most effective channels (Hendrix, 2014). Get it right and you can reap the rewards of reaching and retaining your customers. In the process of choosing marketing channels there are three keys to a successful digital marketing. (I). the channel should be able to manage complex customer relations with the company, products and services offered across a variety of other channels both digital and traditional. (II) The channel should respond and at the same time initiate dynamic customer relations. (III) Finally, the cha nnel should extract value from big data to make better decisions faster (Winterberg, 2013). As a marketing consultant the best digital channels that can be deployed by Pepsi Company include: Social Media Marketing            Social media marketing  refers to the practice of gaining  website traffic  or awareness through social media sites. It is a form of Internet marketing which utilizes  networking websites as a marketing tool. The main objective of this method is to produce content that users will share with their social network to help a company increase brand exposure and broaden customer reach. The social media phenomenon is gaining steam in recent times as the young and digital generations are frequently relying on for information (Farrar, 2010). One advantage of deploying social media is the fact that it’s free to use for the customers and the company so able to get the feedback from the customer instantly. Social media is the various activities which integrate technology, social interaction, and construction of pictures, words, videos and audio. This marketing channel creates connectedness between the company and the customer, maintains openness and promotes par ticipation of the customers in company activities. However, this digital marketing method requires the company to keep updating the social media accounts. This process takes time and effort. In addition, a person with knowledge about the company and its products should be deployed to manage the accounts (Ryan & Jones, 2012). Affiliate Digital Marketing            Another digital channel that would be of great help to ABC is through affiliate digital marketing. This is whereby a website owner places adverts on behalf of ABC (online merchant). The benefits from this affiliate marketing are through three ways. These are: pay per click policy. Pay per sale and pay per lead. Advantages of using this digital marketing channel are that, the merchant company only incurs a cost when the agreed action occurs. In addition, the company would get mass coverage at no additional cost and lastly, the more websites the ABC Company would be affiliated wit, the more exposure of its products and services it gets. Despite the scams and schemes in the trade, affiliate marketing is still one of the best ways to generate income on the Internet. It is especially beneficial for those wanting to earn without having to spend too much time and effort monitoring sales or client response (Bird, 2007).            For the success of the new digital campaign the information provided is vital for the customers and the company at large. The kind of information sent through the channels in marketing should relevant o the company, the product and the customer. One of the vital information exchanged through the marketing channels is the different types of products offered or produced by the company. This helps to identify a company in terms of goods or services produced. In addition, the geographical location of the business is also provided. This helps the customers to know the nearest location to find the company or their products. In other words, the channels provide information about the company and its business aspects. Moreover, the information passed or sent through the marketing methods includes promotions, payments methods and delivery of goods and services as well as all the information deemed vital to help the company increase the amount of sales or revenue gained (Bird , 2007).            In order for the digital marketing to be successful, there are numerous factors that must be met or observed by the new digital campaign, for the company. Objective attainability, this is the fact that, the new marketing campaign and the channels deployed should be applicable in achieving the company objectives and missions. Secondly, the new digital campaign should be dynamic and consumer engaging. Other key success factors include the engaging aspects of the marketing channels. The new designed marketing channels are customer engaging as it helps in determining the performance of the company through the number of positive responses from the customers. Finally, market information is sent through the channels (Bird, 2007). Conclusion            Over the recent times, there has been a dramatic increase in the intensity with which people business entities and companies use digital devices and platforms. Market analyst believes that worldwide mobile transaction volumes and value will see an average 42% yearly increase between 2011 and 2016. As customers shift online, it will become essential that businesses adopt the clear-cut rules of online and mobile targeting, personalization, engagement, conversion, and retention (Bird, 2007). Digital marketing represents about 25% of all marketing spending today. By 2020, it is believed that, it will dictate 50% of all marketing budgets. Businesses that prepare for and hone their digital marketing abilities now will begin to see instantaneous benefits and are likely to stay ahead of the curve. Interactive media will modernize business. It allows consumer companies to deliver real-time and personalized services and content with highly engaging immersive experiences (Bir d, 2007). References Ryan, D., & Jones, C. (2012).  Understanding digital marketing: Marketing strategies for engaging the digital generation. Philadelphia, PA: Kogan Page. Wind, Y., & Mahajan, V. (2001).  Digital marketing global strategies from the world’s leading experts. New York, J. Wiley. http://public.eblib.com/EBLPublic/PublicView.do?ptiID=117489. Bird, D. (2007).  Commonsense direct & digital marketing. London [u.a.], Kogan Page. Fenwick, I., & Wertime, K. (2013).  Digimarketing the essential guide to new media and digital marketing. Hoboken, N.J., Wiley. http://rbdigital.oneclickdigital.com. Ryan, D., & Jones, C. (2011).  The best digital marketing campaigns in the world: Mastering the art of customer engagement. London: Kogan Page. Hemann, C. (2013).  Digital marketing analytics: Making sense of consumer data in a digital world. by Chuck Hemann, Ken Burbary. Indianapolis, Indiana: Que. Rowan, W. (2001).  Digital marketing: Using the new technologies to get closer to your customers. London: Kogan Page. Carter, B. (2011).  Digital marketing for dummies. Chichester: John Wiley & Sons. Jà ¤rvinen, J., Tollinen, A., Karjaluoto, H., & Jayawardhena, C. (2012). Digital And Social Media Marketing Usage In B2b Industrial Section.  Marketing Management Journal,  22(2), 102-117.Rowley, J. (2008). Understanding digital content marketing.  Journal Of Marketing Management,  24(5/6), 517-540. Ryan, D., & Jones, C. (2009).  Understanding Digital Marketing : Marketing Strategies for Engaging the Digital Generation. London: Kogan Page. Carter, E., & Parameswaran, R. (2012). THE DIGITAL MARKET-SPHERE (DMS): MODELING VIRTUAL TRANSACTONS AND TRANSVECTONS.  Marketing Management Journal,  22(1), 122-158.Friedlein, A. (2014). 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Miss Evers’ Boys portrays the emotional effects Essay

Miss Evers’ Boys portrays the emotional effects of one of the most amoral instances of governmental experimentation on humans ever perpetrated. It depicts the government’s involvement in research targeting a group of African American males (â€Å"The Tuskegee Experiment†), while simultaneously exploring the depths of human tragedy and suffering that result, as seen through the eyes of Eunice Evers. The viewer watches as a seemingly innocuous program progresses into a full-blown ethical catastrophe—all the while taking Miss Evers through a moral journey, with her decisions having ramifications on the life and well-being of her best friends—her â€Å"boys. † I. Structure This movie deals with the ethical considerations present in human experimentation. The government, wanting to mimic the Oslo Experiments, intends to study a population of AfricanAmericans inflicted with syphilis. The movie takes place in alternate settings, transitioning between a 1973 Senatorial hearing and the site of the actual study in Alabama, beginning in 1932 and moving forward. Miss Eunice Evers, a nurse at a local Tuskegee hospital, is the centerpiece of the movie. II. Setting & Plot Summary With an ominous lead-in quote, Miss Evers’ Boys begins to tell the tale of an emotionally courageous young woman and her struggle to protect her â€Å"children. † Within the first few frames  of the movie, the viewer is automatically entrenched into the already tenuous history of racial tension in America—except, this time, under the auspices of segregation founded upon disease. The movie begins, placing the viewer as an observer of a 1973 U. S. Senate Hearing, where we are first introduced to Miss Eunice Evers. Miss Evers is testifying as a nurse, one who took the nurse’s oath to protect the health of those in her care. The claimed Senatorial goal is to discover the truth underlying the â€Å"Tuskegee Study. † Miss Evers worked in the study from 19321972. The movie progresses throughout the course of the hearing, with testimony by Miss Evers and reminiscent scenes telling the tale of the study. In the beginning, Miss Evers firmly supports the goal of the initial plan—to provide care and treatment to those suffering from syphilis. â€Å"It was the dawn of a new day,† explains Miss Evers. At this point (pre-study), she believes that the government is sending her patients, and her city, the best funding and medical support available. The viewer is then introduced to Miss Evers’ Boys—a folk music group. 1 The musicians (four of them) are the first patients to provide blood samples, one of them being Caleb, an eventual love-interest of Miss Evers. Each of the men test positive for syphilis. At this point in the movie, everyone (including Miss Evers) is still under that assumption that â€Å"bad blood† is the culprit for the disease. Ultimately, the funding for the initial study disintegrates. After a visit to Washington, various gentlemen confront Dr. Brodus, the head doctor in Tuskegee, with an offer for a new rationale for funding. The gentlemen explain their intentions of studying the African-American population, much like the Caucasian population in the Oslo Experiments (1891-1910). The government then reveals the true nature of the experiment—the proposed study of untreated African-Americans dealing with syphilis. 1 The government promises future treatment and The group names their band after Miss Evers when she drives them to their first musical show. 2 proclaims the future potential of the Tuskegee Experiment, appealing to Dr. Brodus’ pride. Dr. Brodus agrees, naming the study, The Tuskegee Study of Untreated Syphilis in The Negro Male. 412 men, afflicted with syphilis, participate in the study. In a telling interaction involving one of the first patients, Miss Evers suggests that the doctors explain to the study group that they are providing â€Å"back shots. † Through her deceit, Miss Evers thus begins to involve herself in the â€Å"treatment. † The tension she feels manifests itself in her facial features; the viewer can see her apprehension in this instance and throughout the movie. She is torn, but yet continues to help Dr. Brodus conduct the study. As 6-months turns into years, Miss Evers continues to hide the secret behind the study. She urges the men to continue the study, in hope of future treatment—treatment that never comes, even through the eventual availability of penicillin. Miss Evers’ ultimate decision as to how she deals with the care and treatment of her â€Å"boys† will be left to the viewer. With the journey, however, comes a tumultuous story, exposing the hypocrisy of the United States Government through the eyes of Eunice Evers. Throughout the movie, as an audience, we want Miss Evers to defy all conventions and simply provide the necessary medicine to the patients. Yet, she struggles throughout with the pros and cons of such a decision. On one hand, she wants to support the experiment; yet, on the other, she wants to protect and comfort her friends. As we finally see in the end, as seen through Miss Evers’ unique perspective, while one may question Miss Evers, it is the Senators themselves, and the government agents before them, who prove to be more worthy of moral appraisal. III.

Journal Entry Coursework Example | Topics and Well Written Essays - 500 words

Journal Entry - Coursework Example Every person can work according to their own talent and skills and hence, every person can work according to their interest. However, collaboration is still regarded as a team work. This is one of the things that I feel are most important for everyone to understand because this may be one of the biggest problems that one may face while working with new people. Since I have taken this course I have tried to implement all ways of collaboration I have learnt through this course. It really is helping me throughout. When I get into a group work I always recommend this kind of working which makes it easier for all of us to work. This course, not only told us ways to work in collaboration, but also told us examples where people are working in interdisciplinary collaboration. For example in films, everybody works in their own department. The actors are supposed to act, the choreographers are supposed to choreograph; the editors are supposed to edit and so on. During the whole process, nobody interrupts in any others work, hence a successful film. During this course we got many surprising visitors that gave us their experiences about working in collaboration and working according to others’ disciplines and their disciplines combine. They told us that they had their tasks done before time and perfectly. They also shared with us how they kept on a smooth and friendly environment throughout. This was probably one of the biggest inspirations that my fellow mates and I got. Throughout, this course has offered me a lot to study about further. I personally got the curiosity in me that have lead me to do further research on interdisciplinary and collaboration work. I personally think that this course has helped me and it will help me in the upcoming years. This course has most definitely helped me during my group projects that I have worked on with people I know and people I don’t know. I was surprised how my ideas worked out well

Introduction to film 2 Essay Example | Topics and Well Written Essays - 1000 words

Introduction to film 2 - Essay Example Compared with other media, the distinctness of film is verisimilitude (Metz, quoted in Lechte 1994: 78) – creating a definite kind of credible resemblance or similarity to the real world (Kuhn 1985: 269). Unlike theatre, which is too real, film obtains its real power from its ability to produce reality by crossing unreality. Ironically, it is on this basis – creating an illusion of reality – that film achieves its realism, because it is this capacity of film, that the attitude of the spectator of ‘suspension of disbelief’ is achieved and where the power of film depends (Lechte 1994: 78). This â€Å"experience of realism in cinema is intricately tied to the impression, that the events and persons depicted are somehow real† (Riis 2002: 93). Here also lies the paradox of films: despite the knowledge that films are only screened, spectators still genuinely felt the portrayed events are genuinely happening (Riis 2002: 93; Kuhn 1985: 268). Also, thi s ‘impression of reality’ – the film’s defining mark, gives film the privilege to challenge analysis (Lechte 1994: 78). Films usually use three different styles in screenwriting: narrative/linear – tells the story chronologically, non-linear – defies chronology for example Quentin Tarantino’s â€Å"Pulp Fiction† (1994) and documentary – presenting reality in real-time (Niche Express.net 2009: 1-2). Fiction usually utilises linear and non-linear, while documentary film the documentary. Although realism principally characterises both fiction and documentary film (Kuhn 1985: 269), they still differ in their notion of representation, verisimilitude, realism, and reality, distinguishing them from each other. Documentary films are â€Å"strictly speaking †¦ non-fictional, ‘slice of life’ factual works of art †¦ [also] known as cinema verite† (Dirks 2009: 1) – in French means ‘cinema truth’ (Niche

Negotiation between USBU and the companys management Case Study

Negotiation between USBU and the companys management - Case Study Example As an example of a successful negotiated compromise was the agreement reached on superannuation. The management team had set a goal of 3%. The Union had demanded 15%. While this gap seems extremely wide and would appear to be irreconcilable, part of the reason was due to management’s overly aggressive goal. Management wished to leave the superannuation at the existing level of 3%. This was probably unrealistically low when confronted by the Union’s demand of a level 5 times that amount. However, management had had the foresight to set a more realistic acceptance level of 9%. This was the agreement that was eventually reached. Offering 4% and accepting no more than 8% may have better served management. The initial offer of 4% would have been viewed as an increase instead of the maintenance of the old rate, and the Union might have been more willing to negotiate towards that level rather than insisting on negotiating towards their 15%. The issue of wages was another source of contention as the Union asked for an unreasonable 15% plus increases linked to the consumer price index (CPI). This was later reduced, but it became generally accepted that it was a key Union demand. This excessive demand was not helpful when management was only offering 1%. The final agreement was for 1.5%, which was considerably higher than managements offer. However, management had expressed no limit on wages or bonuses. ... However, management had expressed no limit on wages or bonuses. This was further exemplified by the Union's demand of a 12% bonus as contrasted to management's offer of 5%. Management was coerced to reach an agreement of this point and had set no acceptance level. The negotiated bonus was 12%, exactly what the Union had demanded. This level may have been reduced if management had set a ceiling and negotiated some of the other soft points in the contract that did not impact the bottom line. The problem was that the priorities were all set with similar importance, which left this priority ill defined. In other areas management totally acceded to the Union's demands. The issue of hiring and staffing was agreed to on the Union's original terms. The goal of management to retain discretion in the hiring of new employees was given up. Management also gave up their ground on the issue of training. Management's original goal of utilizing an outside third party consultant to reach an agreement on how best to implement the training requirements and program was discarded and the Union was able to get nearly all of its original demands. These were issues that the management team could have been more adamant about holding their ground and using the issue to get a more favourable agreement on the more important issues of wages and bonuses. In retrospect, the management team could have been better prepared by setting acceptance levels that could have been agreed upon on wages and bonuses. Failing to have a goal resulted in giving into the Union's demands. In addition, the management team could have made a more realistic offer in the areas of wages, superannuation, hiring, and training. By only offering the pre-existing policies the Union perceived the process as

Characterisation material physical properties of porous materials Article

Characterisation material physical properties of porous materials - Article Example According to this theory, three different kinds of waves propagate within the porous material. One is the compression wave propagating in the fluid phase, the second is the compression wave travelling in the solid phase, and the third is the shear wave propagating in the solid phase (Pan & Jackson). The Biot model for predicting sound propagation in porous materials is based on five material properties, also called Biot parameters, of the material. These five parameters include the porosity of the material, its airflow resistivity, tortuosity, thermal characteristic length, and viscous characteristic length. The present review discusses the current methods for measuring and predicting these five Biot parameters. 2 Material Physical Properties in Biot Theory This section details the characterization of the material physical properties, i.e. the five Biot parameters, of porous materials. A review of the properties themselves along with the methods for measuring and predicting them is p resented. 2.1 Porosity (?) The porosity of a material is the â€Å"relative fraction, by volume, of the air contained within the material† (Fellah et al. 2003, p. 296). ... Other non-destructive methods have been applied for the estimation of porosity. Beranek (cited in Leclaire et al. 2003) gave a very simple method, in which the porous material is saturated with water and placed in an airtight chamber that is linked to a manometer. This method was based on Boyle’s law and was helpful in estimating the open porosity of the material having surfaces with open-pores. Another method that utilised Beranek’s principle was that by Champoux et al. (cited in Leclaire et al. 2003), which had a very elaborate system involving a micrometer and a differential pressure transducer. Recently, many different methods have been proposed and applied by various investigators to measure the porosity of materials. For instance, the method by Connolly (cited in Yang 2011) uses a thermographic method. In this method, the correlation between porosity and thermal diffusivity is derived by analysing the heat diffused in the sample upon heating with a laser. Other me thods include the use of X-ray computed tomography, microwaves etc to measure porosity. ASTM D6226-05 test standard describes another method that uses a gas pycnometer for measuring porosity (Pan & Jackson 2009). This method uses an apparatus consisting of calibrated expansion and sample chambers. The porous sample is placed in the sample chamber and subjected to a certain predetermined increase in pressure. This method is also based on Boyle’s law and measures the open pore volume of the sample. Another method given by Salissou and Panneton (cited in Pan & Jackson 2009) was based on the experimental determination of the solid phase volume of the material. Four tests for measuring the masses with and without the sample at

Background research on Center of Residence life Essay

Background research on Center of Residence life - Essay Example Center for Residence Life also organizes activities that are directly related to developing the surrounding environment and community near the campus. The number of staff working in the Center for Residence life is quite large and includes full time and part time staff members (Crawford, 2011). The main competitors of the Center for Residence life include community service centers and also other student activity programs within the campus. This is because as the center struggles to gather a loyal customer base, the students have a variety of activities to choose from and may not necessarily take part in the activities of the Center for Residence life (Crawford, 2011). Outside community activities also appeal to a huge number of students who are looking for fun and do not necessarily wish to be involved in community development. Also, clubs and societies reduce the number of students that het involved in Center for Residence life plans and activities. Participants in other clubs and societies find their participation time consuming and thus they cannot juggle handling another activity such as those organized by the Center for Residence life. (Crawford, 2011) The company’s customers mostly consist of students within the campus. This is so because the company was started in the campus and hence has a huge customer base from the campus. These students have either enrolled in the campus or are part of the campus alumni. Other customers for the company include students from other campuses (Crawford, 2011). This is in an effort to promote cross-campus interactions and build healthy relationship networks amongst students in campus. Community members around the campus are also part of the customers that that the company boasts of. This is due to the fact that the activities of the Center for Residence life are considerate of community development activities and thus involve the public in some of its

Discuss the claim that good quality end-of-life care removes the need Essay

Discuss the claim that good quality end-of-life care removes the need for euthanasia - Essay Example On the other hand, the end-of-life practice can be regarded as an optimistic ideology used in medical practices in order to continue caring for patients in their final days/hours, offering them temporary relief from the physical pain. . In the current times, multiple end-of-life treatment processes, such as palliative care and curative care among others are commonly enacted as an alternative step to euthanasia, which faces frequent ethical obligations (Rachels, 1975). Indeed, the practice of end-of-life care and euthanasia diverges into opposite directions, where the former operates with an optimistic view and the latter is strongly influenced by the pessimistic opinion that it is better end the life of the patient through ‘assisted suicide’ permanently in order to give him/her relief from unbearable pain and suffering. Debates emphasizing the moral correctness and injustice associated with such practices have also been astounding in the field of healthcare since the 19th century. In this study, emphasis has been laid on depicting the morality of practicing euthanasia along with reflecting on the limitations of end-of-life care, with the aim to justify whether practicing good quality effective end-of-life care practices can mitigate the need for euthanasia. When justifying the ethical correctness of euthanasia, Dowbiggen (2003) argued that during the late 19th century, a situation had occurred when a significant proportion of American population felt the need of legalizing euthanasia. During that time, this voluntary killing process was completely sighted on the basis of religious beliefs and values, signifying human life as highly precious to be ended without the God’s will (Gielen & et. al., 2009). However, these religious views on euthanasia were ultimately superseded by the scientific thoughts provided by Herbert Spencer, who during the 19th century, provided

Retail Park Assignment Example | Topics and Well Written Essays - 2750 words

Retail Park - Assignment Example Major business brands would be attracted to a retail park thus giving consumers a much wider range to choose from. A retail park can also use brown field sites, if they are small. The use of a brown field sites would mean that acquiring of land, residences and other structures for building of the retail park would not have to be done. And also new land would not have to be acquired for the building of roads and railways as the ones already could be renovated and used. Since Medway does have problems associated with low wages, a retail park would create innumerable job opportunities for the people of Medway. Also, retail parks would provide opportunity for unskilled and low-skilled people to earn, thus addressing Medway's problem of lack of skills in certain areas. Having a retail park will lead to developments in social and economical infrastructure. This in turn will increase Medway Town Council's revenue. Thus the area surrounding the retail park will develop, and more people will come and settle in the area. First the demand for labor increases as shown by then rightward shift of the curve DI. Thus the wage rate increases from W to W1. Next the supply of labor increases in response to higher wages and a new supply curve marked S2 shifts on to the right. Ultimately the equilibrium wage rate is established at W2.However the serenity of the sub-urban country side of Medway could be lost due to the setting up of a retail park. Thus there is likely to be opposition from the environment conscious local communities. Preserving the country side should be of high priority. Due to the increase of traffic and the development of commercial infrastructure such as airports and offices there would be sound and air pollution. The Medway council would have to think of a way of disposing waste products from the retail park (Needham, 2006). These waste products could flow to the rivers and canals in the vicinity thus giving rise to water pollution. Certain species of birds and animals endemic to this area could be driven away as a result of acquiring land to set up the retail park. This could lead to protests from environmentalists. One of the major economic effects of the proposed retail park would be on the local shopping centers in Medway. The first major issue of an out-of-town retail development is the loss of business by the local shopkeepers. Acquiring land and the demolition of existing buildings would mean that the Medway council would have to pay compensation to the property owners and relocate them. The Medway council would have to bear this cost. Money will have to come from banks at high interest rates for this purpose. In order to have ample parking space, a large area of land would has to be rented. This will cost a considerable amount. Scenario A-2 Medway, which is located 30 miles East of London and 40 miles North West of Dover, is one of the largest

Story so powerful and so moving Essay Example for Free

Story so powerful and so moving Essay By what methods does Arthur Miller make Willy Lomans story so powerful and so moving? In Arthur Millers play Death of a salesman he tells the story of the frustrated Willy Loman who has spent his whole life striving for a dream which he has not made possible by the end of his never truly fulfilled career. It is a very powerful play as it gives us a direct insight into the complicated and mixed up workings of a tired, confused mind. I am going to look at the techniques Miller uses to do this so effectively. Arthur Miller has created a strong character to portray is tale. Willy Loman is a very ordinary man living out his life. Miller opens us up to his thoughts and actions and brings us into his world, and through this shows us the evils of capitalism and the shallowness of the all American dream, which was so predominantly important in so many peoples lives. The point that miller is making is that this perfect image of wealth and professional respect is so unachievable for most people and they will spend their whole lives striving for something that is so unimportant, and torturing themselves over the fact that they have not succeeded. Willy is not a heroic figure who has fallen, or a pitiful soul who has achieved greatness. He is true to life, living out tragedies and successes like every other man. He is not always admirable, he has his weaknesses as a man and especially as a husband; he is rude to his wife and unfaithful. Willy: why do you get American when I like Swiss? Linda: I just thought youd like a change Willy: I dont want a change! I want Swiss cheese, why am I always being contradicted This also demonstrates another important aspect of Willys character. He hates change, in a way he avoids it, which is another reason he is this way. He hasnt changed with the times and still has the same viewpoints about things that he did when he was young. This emphasises how confused he is, he seems lost in his own world. Willys imperfections bring us closer to him as a character as it is much easier to compare ourselves and the people we know to a flawed spirit like him. Miller is highlighting the excessive and unnecessary emphasis that is put upon wealth in modern society. A man like Willy Loman feels like a failure to his family because he hasnt become rich. He is desperate to impress his sons but wants them to fulfil his dream for him and so has missed out on building proper relationships with them and has taken their actions in life the wrong way. Such as Biffs desire to be a simple man, with no need for material possessions. Willy takes this as a failure as it is not what he sees to be a strong image of a successful man. When in fact Biff is much more admirable as he has realised the pitiful route his father has gone down and why he has ended up the way he is. Willy doesnt appreciate that he doesnt want to be part of the corporate machine that his father and brother are, striving constantly to be the best. Happy however is the opposite and is blind to the fact that his fathers business has ruined him and he is quickly heading down the same path. He has sold out to the American dream and when he realises, like his father, that he may not have all the money and glory that he expects, he may become a very dangerous and bitter man. Figure it out. Work a lifetime to pay off a house. You finally own it, and theres nobody to live in it This tells us at the beginning of the act, Willys feelings about his sons. It makes him very troubled that they have left home, his whole life since their birth has been for his sons. Arthur Miller was accused of being a communist and being against American democracy, Which is perhaps why he chooses to focus on these issues so much in his plays. It means that his feelings on the subject of capitalism come from direct experience with the American government and I think this comes across in his writing. Miller has created a very poignant character in Willy, which makes the story very powerful. It is very easy to feel sympathy for someone when they are failing in so many ways as Willy is, and has not fulfilled their potential. Arthur Miller makes Willys character very pathetic in certain scenes, in particular when he is in his boss Howards office and is begging him not to fire him. Howard: then thats that then, heh? Willy: all right, Ill go to Boston tomorrow. Howard: no, no Willy: I cant throw myself on my sons, Im not a cripple! Howard: look kid Im busy this morning Willy: (grasping Howards arm) Howard, youve got to let me go to Boston! Willy is begging this man not to fire him, not to force him to admit to the fact that he is in trouble, that things arent going, as he would wish. And most importantly to Willy, not showing himself up as a failure to his sons. It is pitiful to see a grown man begging this way and is almost heartbreaking. Willy is so proud in front of his family that he would regress to feeling like a piece of fruit in front of this man just to keep up appearances. The fact that Howard calls Willy kid is also quite significant as this is very humiliating for Willy as he is older than Howard and has been working for the company longer than he has. Willy often does this, acting differently in front of different people; this is another way in which Miller shows us how confused and insecure a man he is. He is constantly keeping up all these pretences and as the audience we know that the other characters see straight through them, while Willy thinks he has quite successfully fooled everyone and especially himself. Miller makes Willys conversations with people very strange in a way to make Willy seem completely out of it. He contradicts himself and imagines things, which really shows that he is in his own little world and terribly confused within it. Biff is a lazy bum! Theres one thing about Biff-hes not lazy. These sentences are about three lines apart and are very effective. I think another reason Willy comes across as slightly mad is because his brain is thinking on many different levels-past, present, future, and the subconscious. Miller uses the different parts and levels of the stage to represent this. Instead of thinking like this inside his head as most of us do, he thinks them very openly but has similar frustrations to us all. What he was meant to achieve, what is the point of his life. Linda is very patient and humours him always, which accentuates the desperation of the situation. Willy: why dont you open a window in here, for gods sake? Linda: (with infinite patience) theyre all open, dear.

Better Teaching Through Provocation Essay Example for Free

Better Teaching Through Provocation Essay The quest for an effective pedagogy differentiates the teacher from the researcher. Within the humanities and social sciences, we are constantly confronted with the challenge of communicating complex material in a novel and effective manner. Active teaming is bolstered by an approach that emphasizes creative problem solving, and critical thinking. And active learning often begins with a question. Despite those techniques, philosophical inquiry can sometimes lead to esoteric, pedantic, or even banal approaches to teaching that leave the neophyte intellectually lost or detached from the learning process. As a discipline, philosophy itself is intrinsically provocative. In the spirit of Nietzsches infamously provocative style, the use of stimulating techniques in teaching introductory college courses can be immensely beneficial. Goals of Provocation The goals of provocative teaching are grounded in a conceptual framework of critical thinking as well as in an understanding and appreciation of the many psychological processes that influence mental life. The teachers strategy should be designed to provoke or pique students to think; that is, to analyze the grounds of their beliefs, which can be directly applied to their personal lives. Stirring questions and statements should challenge (and respectfully critique) the method and rationale by which students arrive at conclusions and reexamine the grounds for their beliefs and attitudes. Guiding Principles Guiding principles in formulating provocative teaching techniques as follows: 1. Orient the technique toward the entire class, not just one student. 2. Allow an appropriate pause time for class response.  3. Respond to all students responses. 4. Validate and confirm student attempts to respond or offer an explanation. 5. Use the discussion to launch into a formal presentation of the material or to augment existing didactic strategies. Classroom Examples Provocative techniques combined with systematic questioning may be applied arbitrarily to any topic. Through provocative systematic questioning, the student realizes that this type of reasoning is an informal fallacy based on an appeal to authority that became conditioned and serves as the grounds for his belief. It is better to focus questions toward the entire class, in a case like this, by focusing on one student, others join in to offer competing arguments or supportive rationale that are further examined by the class as a whole. That generally leads to an inclusive process rather than an exclusive centering on one student. Parenting and Corporal Punishment Students believed that corporal punishment was immoral. Most students believed it was morally acceptable, and some even made a case that it was immoral not to physically discipline children when they commit transgressions, because physical punishment teaches them morals. Provocative exercises may provide a personal utility for self-discovery that departs from the traditional procedures of pedantic pedagogy. Risk of Provocation When we examine controversial issues in class, we should be respectful of individual and cultural differences that may influence certain beliefs and practices, while we still maintain intellectual integrity. It should be a tacit assumption for students that acts of provocation are designed to bring rational and emotional constructs under the rubric of knowledge. No provocation should be executed merely for shock value. Because some students may feel intimidated by philosophical questions, the professor should try to be sensitive to the students cognitive acumen as well as their emotional development. Sometimes, students who are overly emotional, rigid, or vulnerable to a particular topic simply need to be reminded that the discussion at hand is only an object of intellectual investigation and certainly not a personal attack. Conclusion  We must find a method that suits our personalities and didactic styles. Instead of traditional lecturing, the combined use of provocative questions and statements that force the class to respond to a particular issue may have more impact and personal meaning than fort-formal approaches. Furthermore, the use of probing and systematic questioning gears students toward an introspective analysis of their personal beliefs, not only grounded in reason, but also linked to emotional and psychological motives that influence their perception of cause and effect. One will notice progress in their critical thinking skills over the length of the course. Rather than professing an impetuous position based upon unreflective conditioning, students offer more solid argumentation with developed rationale for their beliefs and attitudes.

Reclutamiento Y Seleccion De Personal

Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de Reclutamiento Y Seleccion De Personal Reclutamiento Y Seleccion De Personal INTRODUCCION En el desarrollo de nuestra investigacià ³n trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana enfocà ¡ndonos especà ­ficamente en el Caso Adecco Dominicana. En el Primer Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Recursos Humanos, para asà ­ conocer en una perspectiva general sobre el tema de estudio. En el mismo mostraremos el Marco Conceptual sobre la Administracià ³n de los Recursos Humanos, sus Objetivos, los Principios Administrativos concerniente a à ©sta funcià ³n administrativa. Luego en una Reseà ±a Histà ³rica-Evolutiva de los Recursos Humanos, tanto del Sector Pà ºblico como del Sector Privado de la Repà ºblica Dominicana. Ademà ¡s de plasmar los Objetivos de la Gestià ³n de los Recursos Humanos y su mercado laboral. En el Segundo Capà ­tulo, se presentarà ¡n los Aspectos Generales de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, para asà ­ tener un concepto claro y preciso sobre el Reclutamiento, sus Fines y el Proceso en sà ­ de Reclutamiento. Luego desglosaremos los diversos Tipos de Reclutamiento, las Fuentes de Contratacià ³n de Personal, la forma y mà ©todos de Evaluacià ³n y resultados del Reclutamiento. Ademà ¡s de puntualizar el Proceso de Seleccià ³n de Personal, y la Seleccià ³n y Evaluacià ³n de Personas. En el Tercer Capà ­tulo, se presentarà ¡n las diversas Agencias de Recursos Humanos Y/O Seleccià ³n de Personal en nuestro Distrito Nacional. Especialmente la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal del Grupo Adecco, donde evidenciaremos la Calidad de sus Servicios y su Compromiso comercial. En el Cuarto Capà ­tulo, se Analizarà ¡n a las Agencias de Recursos Humanos en sus Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n. En este sentido, detallaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccià ³n en Adecco Dominicana. En el Quinto y à ºltimo Capà ­tulo, presentaremos el Impacto de las tendencias en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de Personal, mediante una Encuesta sobre los procesos de reclutamiento y seleccià ³n de personal. En dicho instrumento se evidenciarà ¡n las Ventajas o Beneficios de los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n de personal en Agencias de Recursos Humanos. METODOLOGIA Para el desarrollo de nuestra investigacià ³n en la que trataremos de analizar y determinar las Incidencias de Agencias de Recursos Humanos en los Procesos de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en Empresas de Repà ºblica Dominicana. Aplicaremos los mà ©todos histà ³rico y deductivo, mediante la utilizacià ³n de habilidades de recopilacià ³n y observaciones, para evidenciar el impacto de dichas agencias en la productividad, calidad y eficiencia de las organizaciones. Nuestras herramientas aplicadas serà ¡n las Encuestas, aplicadas a 50 personas trabajadoras de diversas Agencias de Recursos Humanos; y una Entrevista al personal de la empresa en la que cuestionaremos sobre la empresa y la incidencia de sus procesos en las organizaciones. En nuestro universo delimitaremos las Agencias que efectà ºan esta actividad comercial, como negocio basado en el Outsourcing, dentro del marco poblacional de las principales Agencias de Reclutamiento y Seleccià ³n del Personal en el paà ­s, las cuales se encuentran localizadas en la Zona Metropolitana de la Repà ºblica Dominicana (Distrito Nacional y Provincias de Santo Domingo). En nuestras presentaciones y anà ¡lisis tomaremos como caso prà ¡ctico, y nos enfocà ¡ndonos especà ­ficamente, en la Agencia de Reclutamiento y Seleccià ³n Adecco Dominicana para asà ­ poseer un marco referencia sobre nuestra investigacià ³n. CAPITULO 1 ASPECTOS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS Durante el desarrollo de este primer capà ­tulo, nos centraremos en los aspectos fundamentales relacionados a la Administracià ³n de Recursos Humanos, especialmente en lo que respecta al contexto del à ¡rea mà ¡s importante para empresa. Marco Conceptual Etimologà ­a de la Palabra Reclutamiento La palabra reclutar se asocia al impulso o agravio del fiel cumplimiento de la labor intrà ­nseca del servicio militar en dà ©cadas pasadas. Tambià ©n esta palabra, està ¡ relacionada al proceso de encontrar partidarios para determinado proyecto, ya sea con el propà ³sito de hallar al empleado con la mejor capacitacià ³n con relacià ³n al puesto en determinado momento. Reclutamiento de personas: es un conjunto de tà ©cnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacià ³n. Bà ¡sicamente es un sistema de informacià ³n mediante el cual la organizacià ³n divulga y ofrece, en el mercado de Recursos Humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento de personal puede delimitarse en dos entornos. El Primero es el ambiente Interno y el segundo es el ambiente externo. En ambos y sin importar su naturaleza, se debe aplicar un conjunto de procedimientos metodolà ³gico los cuales generen informacià ³n real y objetiva de los conocimientos, habilidades y destrezas de los candidatos que ostentan la plaza vacante. Reclutamiento Interno: se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacià ³n, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades mà ¡s complejas o motivadoras. Reclutamiento externo: este se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Este no utiliza diversas tà ©cnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios mas adecuados para llegar al candidato mas deseado. Se refiere a la participacià ³n que una empresa le da a las personas ajenas a la misma para formar parte de su staff laboral. Otro aspecto a tomar en cuenta luego de la clasificacià ³n de los candidatos, es seleccionar al o a los candidatos mà ¡s idà ³neos para ocupar la posicià ³n vacante. En ese mismo orden deben de efectuarse un conjunto de depuraciones, con la finalidad de tomar la decisià ³n mà ¡s acertada. Etimologà ­a de la Palabra Seleccià ³n Es à ©sta una palabra que se usa en diferentes contextos. Aquel al que mà ¡s espacio dedican las enciclopedias, por ser el que tiene mayor peso especà ­fico, es el que se refiere a la lucha por la supervivencia; entendiendo por seleccià ³n natural el fenà ³meno por el cual en la naturaleza permanecen los individuos mà ¡s eficientes; y por seleccià ³n artificial la eleccià ³n de los reproductores que llevan determinados rasgos o caracteres para que los perpetà ºen en la descendencia. La primera se da de forma espontà ¡nea en la naturaleza, y la segunda en las explotaciones agrà ­colas y ganaderas. Es bueno abarcar el significado completo de las palabras, porque al final à ©stas andan por su cuenta y significan con independencia de que las queramos hacer significar o no. El anà ¡lisis là ©xico nos lleva a dos consideraciones en relacià ³n con los dos elementos de que està ¡ compuesta la palabra: el prefijo se indica separacià ³n, privacià ³n, alejamiento. Cuando va separado, es preposicià ³n de ablativo con el mismo valor de sine (=sin): segregare = apartar de la grey; semovere = mover hacia atrà ¡s, apartar; securus = sine cura, es decir sin cuidado, seguro; secretum (de secernere) = lo que ha sido cribado para ponerlo aparte; selectio = aquello que ha sido reunido para ponerlo aparte. El complementario de selectum es relictum, es decir desechado, abandonado. Sobre lego, legere, lectum me extendà ­ en leccià ³n 1. Significa bà ¡sicamente, juntar, reunir, recoger. De ahà ­ derivarà ¡ el significado de leer Seleccià ³n de Personal: es el proceso mediante el cual una organizacià ³n elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar la vacante adecuada, considerando las actuales condiciones de mercado. Tà ©cnicas de Seleccià ³n: permiten indagar las caracterà ­sticas personales del candidato a travà ©s de muestras de su comportamiento. Entrevista: es un proceso de comunicacià ³n entre dos o mà ¡s personas que interactà ºan, y una de las partes està ¡ interesada en conocer mejor a la otra. Pruebas Psicomà ©tricas: se basan en el anà ¡lisis de muestras del comportamiento humano, sometià ©ndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cà ³mo se manifestara ese comportamiento en determinada forma de trabajo. Pruebas de Personalidad: estas buscan identificar los perfiles mas adecuados para cada puesto de trabajo ofrecido. De esta forma filtran a los candidatos invitados a presentarse para cada puesto , evaluando y comprobando sus diversas capacidades, fortalezas y debilidades, responsabilidades de adaptacià ³n al equipo de trabajo, a las presiones necesarias y al puesto en si mismo. Pruebas de Simulacià ³n: son aquellas pruebas que son aplicadas a un determinado grupo de personas con funciones individualizadas y con las herramientas necesarias para desempeà ±ar determinada accià ³n. Entrevistas de Seleccià ³n: la entrevista es, probablemente, el mà ©todo mà ¡s utilizado en la seleccià ³n de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene mà ¡s peso a la hora de tomar una decisià ³n respecto a la admisià ³n o no admisià ³n del candidato. Pruebas de Conocimientos o de Capacidad: tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades mediante el estudio, la prà ¡ctica o ejercicio. Mercado Laboral: es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambios entre quienes ofrecen un producto y los que buscan un producto o servicio. Cultura Organizacional:es un conjunto de temas bà ¡sicos compartidos por un grupo que aprendià ³ la manera de resolver sus problemas de adaptacià ³n externa e integracià ³n interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada và ¡lida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas. Representa la manera como la organizacià ³n ve el ambiente y se ve a sà ­ misma. Organizacià ³n Formal: representa un intento deliberado de establecer patrones de relacià ³n entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Organizacià ³n Informal: comprende el conjunto de relaciones que de forma espontà ¡nea se entrelazan entre los miembros de la empresa. Se suele decir que la organizacià ³n informal à ¹salta las barreras jerà ¡rquicas », si bien es cierto que normalmente las relaciones informales surgen con mà ¡s frecuencia entre los trabajadores del mismo nivel jerà ¡rquico o entre niveles poco diferenciados, siendo mucho mà ¡s escasas entre obreros y directivos. Anà ¡lisis de cargos: es la informacià ³n sobre lo que hace el ocupante del cargo, y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeà ±arlo de manera adecuada. Descripcià ³n de cargos: resumen escrito del cargo como unidad organizacional identificable. Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los Recursos Humanos para habilitarlos, con el fin de que sean mà ¡s productivos y contribuyan mejor a la consecucià ³n de los objetivos organizacionales. Desarrollo de personas: se centra en los cargos de la organizacià ³n y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Desarrollo de Recursos Humanos: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propà ³sito), proporcionadas por la organizacià ³n dentro de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeà ±o o el crecimiento humano. Empowerment: es un conjunto del cual se habla mucho pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para aprovechar su energà ­a creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafà ­os globales de toda la empresa. Evaluacià ³n de Desempeà ±o: es un proceso que mide el desempeà ±o del empleado. Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucià ³n que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Remuneracià ³n: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo. Salario: es una contraprestacià ³n por el trabajo de una persona en la organizacià ³n. Sistemas de Informacià ³n de Recursos Humanos: es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los Recursos Humanos de la organizacià ³n. Accidentes de trabajos: constituye la base del estudio de la Seguridad Industrial, y lo enfoca desde el punto de vista preventivo, estudiando sus causas (por quà © ocurren), sus fuentes (actividades comprometidas en el accidente), sus agentes (medios de trabajo participantes), su tipo (como se producen o se desarrollan los hechos), todo ello con el fin de desarrollar la prevencià ³n. Rotacià ³n de Personal: se utiliza para definir la fluctuacià ³n de personal entre una organizacià ³n y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacià ³n y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacià ³n y el de las que salen de ella. Por lo general, la rotacià ³n de personal se expresa mediante una relacià ³n porcentual entre las admisiones y los retiros con relacià ³n al nà ºmero promedio de trabajadores de la organizacià ³n, en el curso de cierto perà ­odo. Casi siempre la rotacià ³n se expresa en à ­ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones, para desarrollar diagnà ³sticos, promover disposiciones, inclusive con carà ¡cter predictivo. Auditoria de Recursos Humanos: es un estudio sistemà ¡tico de la Administracià ³n de los Recursos Humanos de la empresa para tener una completa apreciacià ³n de las habilidades de la misma. Contratacià ³n de Personal: no solo es la necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clà ¡usulas legales y administrativas, como lo es la duracià ³n de la relacià ³n de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ultima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Induccià ³n de Personal: la induccià ³n busca la adaptacià ³n y ambientacià ³n inicial de nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fà ­sico donde se va a trabajar. Debe ser programado en forma sistemà ¡tica, llevada a cabo por el jefe inmediato por un instructor especializado o por un colega. La Administracià ³n de los Recursos Humanos La Administracià ³n de los Recursos Humanos (ARH) es el conjunto de polà ­ticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos el /personal que labora para una organizacià ³n incluidos los subsistemas de reclutamiento y seleccià ³n, contratacià ³n, induccià ³n, capacitacià ³n y desarrollo recompensas/ remuneracià ³n y evaluacià ³n del desempeà ±o y polà ­ticas de Recursos Humanos. Por otro lado, la administracià ³n de Recursos Humanos es una funcià ³n que se dedica a la adquisicià ³n, entrenamiento, evaluacià ³n y remuneracià ³n de los empleados. Los gerentes de Recursos Humanos, son los encargados de diseà ±ar las polà ­ticas, estrategias y las prà ¡cticas de gestià ³n; son los que tienen relacià ³n directa con el personal de la organizacià ³n y a la vez toman decisiones que influyen en el comportamiento de las personas que està ¡n bajo su dominio o responsabilidad. Actualmente estos intervienen en las operaciones de negocios de la compaà ±Ãƒ ­a, es decir, que diseà ±an las estrategias de negocios, al contrario de à ©pocas anteriores. La planificacià ³n de los Recursos Humanos es el proceso mediante el cual se elaboran y se implementan los planes y programas por el cual una empresa se asegura el nà ºmero suficiente de personal, con la cualificacià ³n necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas mà ¡s à ºtiles econà ³micamente. Esta ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificacià ³n empresarial, la utilizacià ³n del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los Recursos Humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de informacià ³n sobre el personal. Las personas son las que componen el elemento fundamental de la empresa, es decir, cuando una organizacià ³n està ¡ orientada al personal que hace posible que cada dà ­a el capital de la misma se incremente y a la vez alcance sus metas trazadas. Objetivos de la Administracià ³n de Recursos Humanos. La Administracià ³n de Recursos Humanos debe contener entre sus propà ³sitos fundamentales: Establecer un conjunto de individuos capaces y motivados a cumplir los objetivos organizacionales. Desarrollar y preservar el buen desempeà ±o para alcanzar los objetivos individualizados del personal Con los recursos disponibles (las personas) a travà ©s de esta se debe conseguir la eficacia y la eficiencia de la misma. Principios Administrativos Estos 14 principios fueron apoyados por Henry Fayol, los cuales son: Divisià ³n del trabajo. Asignacià ³n individual que se le hace a un grupo de obreros para la realizacià ³n de un bien o servicio. La Autoridad. Investidura o poder que se le asigna a una persona para dirigir, cumplir y hacer cumplir las normas de la organizacià ³n. Unidad de Mando. Es el orden là ³gico de las autoridades de la organizacià ³n. Disciplina. Es el fiel cumplimiento de las normas por mutuo consentimiento entre la organizacià ³n y su personal. Unidad de Direccià ³n. Es dirigir de forma unilateral una organizacià ³n en todas sus funciones o servicios. Subordinacià ³n de los Intereses. Es la regla de accià ³n que parte de lo general a lo particular, en cuanto a los intereses y efectos de grupo. Remuneracià ³n. son los diferentes incentivos, a los que se somete una empresa con relacià ³n a sus empleados, como investigaciones salariales, planes , enriquecimiento de cargos y salarios, etc. Centralizacià ³n. Es mantener la autoridad unilateral ante todos los à ³rganos que forman la relacià ³n de jerarquà ­a de una empresa. Jerarquà ­a. Conjunto de poder que se ejerce ante un determinado grupo de personas. Orden. Es la regla là ³gica de organizar las cosas. Equidad. Es la forma en que se rige la igualdad para un grupo o conjunto de personas sin disminuir la energà ­a y fuerza en su aplicacià ³n. Estabilidad de Personal. Tiempo requerido para el desempeà ±o de una funcià ³n administrativa en la organizacià ³n. Iniciativa. Accià ³n de arranque en el desarrollo de una funcià ³n. Unià ³n de Personal. Es la colaboracià ³n de equipos. Historia y Evolucià ³n de los Recursos Humanos No cabe duda que la evolucià ³n de la gestià ³n de Recursos Humanos es histà ³rica porque todos los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evolucià ³n de las relaciones con los empleados. Al mismo tiempo siendo esta evolutiva, por los cambios acaecidos en este campo, que han sido a causa, en su mayor parte, por cambios culturales, graduales y no drà ¡sticos. En el siglo XIX nos encontramos con la administracià ³n de personal. En estos momentos surgen los primeros intentos por mejorar las tà ©cnicas de direccià ³n de los Recursos Humanos, aunque estas seguà ­an dependiendo del estilo de cada empresario, mà ¡s que de unos conocimientos definidos. La revolucià ³n industrial trajo consigo la mecanizacià ³n de muchas labores, lo que produjo la insatisfaccià ³n general de los trabajadores. Ante esta situacià ³n en grandes empresas por la amenaza que suponà ­an los trabajadores sindicados, se crearon los llamados Departamentos de Bienestar (antecedentes de los actuales departamentos de personal). Entre las principales funciones de estos departamentos de bienestar se encontraba velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educacià ³n, asistencia sanitaria, etc. Podemos afirmar que con estos departamentos se inicia una administracià ³n especializada y claramente diferenciada de las funciones que hasta entonces habà ­an desempeà ±ado los capataces, jefes de turno, etc., para que lo à ºnico importante fuera obtener una mà ¡xima produccià ³n al menor coste posible. La escuela clà ¡sica o direccià ³n cientà ­fica surge por la necesidad de dar soluciones a la problemà ¡tica especà ­fica que plantearon la aparicià ³n de grandes empresas a finales del siglo XIX. El nà ºcleo de esta escuela estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, su anà ¡lisis hasta reducirlo a los elementos mà ¡s bà ¡sicos y la mejora sistemà ¡tica del rendimiento del trabajador con relacià ³n a cada uno de estos elementos. El principal exponente de esta escuela fue Frederick Winslow Taylor (antiguo obrero que llego a ser ingeniero), no por ser el descubridor de los conceptos y medios de la direccià ³n cientà ­fica, sino porque fue el primero que refundià ³ los estudios de tiempos y mà ©todos que se habà ­an realizado. El trabajo de Taylor se basa en el estudio del bajo rendimiento; para à ©l era posible obtener una mayor productividad sin un mayor esfuerzo por parte de los trabajadores. Bajo las ideas de Taylor van surgiendo los primeros departamentos de personal en los que se centralizaron las à ¡reas de seleccià ³n y confeccià ³n de nominas y que absorberà ¡n la tarea de los departamentos de bienestar encargà ¡ndose a la vez de las relaciones y negociaciones con sindicatos con relacià ³n a sus funciones y a otras como la accesoria y recopilacià ³n de datos de personal. La organizacià ³n cientà ­fica del trabajo tuvo su apogeo en Amà ©rica entre las dos guerras mundiales permitiendo alcanzar altos niveles de productividad y favoreciendo el empleo de una mano de obra muy poco cualificada. En esta à ©poca contar con un puesto de trabajo bastaba para satisfacer a una inmensa mayorà ­a de gente que se incorporaba al mundo del trabajo industrial. El taylorismo marca, por tanto, un momento histà ³rico muy importante en la divisià ³n social y tà ©cnica del trabajo pero no consiguià ³ resolver los problemas de direccià ³n del personal en las empresas que ya su principio bà ¡sico resultaba incompleto. En los aà ±os 20 y 30 del siglo XX, Elton Mayo y F. J. Roethlisberger elaboraron, en la universidad de Harvard, un estudio sobre la conducta humana en el trabajo. El Experimento de Hawthorne. Este fue el nombre asignado al experimento que llevara a cabo la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos para 1924. Este consistà ­a en determinar si habà ­a alguna relacià ³n en el nivel de productividad de los empleados tomando como prueba la intensidad de la iluminacià ³n. El proyecto fue coordinado por Elton Mayo; luego facilitarà ­a su aplicacià ³n en lo que serà ­a: La fatiga Rotacià ³n de personal Accidentes de trabajos El experimento fue suspendido por factores psicolà ³gicos, los cuales fueron suprimidos y luego por la crisis de 1929. Este inicià ³ con cuatro fases de investigacià ³n: En la Primera Fase se puso a prueba dos grupos de obreras en condiciones variables de iluminacià ³n para determinar el nivel de produccià ³n. Los observadores no encontraron una relacià ³n directa al nivel de produccià ³n de ambos grupos; pero si pudieron notar cambios psicolà ³gicos en las obreras, que creà ­an que su produccià ³n se debà ­a al nivel mayor de luz, aun cambiando las là ¡mparas, pero con la misma luz sucedà ­a lo mismo. Dando como resultado la primacà ­a del factor psicolà ³gico sobre lo fisiolà ³gico. La Segunda Fase consistià ³ en poner a prueba a jà ³venes formados por grupos en tareas iguales. Esta se dividià ³ periodo para determinar si con la entrada de mayor beneficio por periodo aumentaba o disminuà ­a el nivel de produccià ³n (aumento de salario, descanso, dà ­as libres, refrigerio, otros). Los resultados no se hicieron esperar, se comprobà ³ que a mayor beneficio, mayor nivel de productividad. La Tercera Fase, para este punto el problema no era si producà ­an o no, sino el cambio provocado en el comportamiento de las jà ³venes de ambos grupos. Las mismas consideraban de mal gusto y humillante la supervisià ³n vigilante. Por lo que tuvieron que abandonar los patrones de su investigacià ³n basado en la produccià ³n y se dedicaron en definitiva al estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Para septiembre de 1928, crearon tà ©cnicas de entrevistas con los empleados para enfocar sus sentimientos y actitudes, saber cuà ¡l era su opinià ³n de la empresa, su trabajo y de la supervisià ³n. Las tà ©cnicas desarrolladas dieron resultados, por lo que la empresa creo la divisià ³n de investigacià ³n industrial para febrero de 1929, para ser aplicado anualmente. Como resultado de este programa, las entrevistas demostraron que los empleados se habà ­an organizado informalmente para protegerse de cualquier amenaza de la empresa. En la Cuarta Fase, la forma en la que se relacionaban los empleados habà ­a despertado gran interà ©s en los investigadores. En ese sentido y para la à ºltima fase se tomaron dos modelos de grupos. El primero de nueve operadores, nueve soldadores; estos supervisados por dos inspectores y un entrevistador. Este experimento tuvo una duracià ³n de seis meses, y buscaba como propà ³sito determinar la organizacià ³n informal de los obreros. Las condiciones de trabajo eran idà ©nticas a las del departamento para la cual fueron contratados. La forma de pago estaba basada en el nivel de produccià ³n. Los observadores notaron que los grupos exigà ­an el pago de los excesos de trabajo. Cuando ya alcanzaban el nivel normal de produccià ³n estos paraban. Los demà ¡s miembros del grupo apoyaban las decisiones tomadas de sus compaà ±eros. De estas investigaciones quedo claro que el grupo actuaba en conjunto y que uno de ellos no podà ­a poner en peligro los intereses del grupo. En esta à ©poca se enfatizaba mucho en las teorà ­as de Taylor y de Mayo las cuales eran opuestas ya que la teorà ­a de Taylor mostraba que si surgà ­a algà ºn problema que pudiese afectar a la produccià ³n solo habà ­a que buscarle una solucià ³n; en tanto que la teorà ­a de Mayo, estos se convertà ­an en una oportunidad para alcanzar progresos y en esa forma estudiarlos. En los à ºltimos 40 aà ±os los Recursos Humanos tienen un nuevo enfoque debido a los cambios que han transcurrido. Estos han seguido una là ­nea de evolucià ³n que podemos expresar asà ­: La consideracià ³n de los Recursos Humanos en las empresas u organizaciones han ido evolucionando desde la concepcià ³n Taylorista en la que el personal era un factor que solo actuaba ante los està ­mulos econà ³micos, hasta la perspectiva actual en la que se considera un factor estratà ©gico. Reseà ±a Histà ³rica de los Recursos Humanos en el Sector Pà ºblico de la Repà ºblica Dominicana. Los antecedentes de la administracià ³n de Recursos Humanos, en nuestro paà ­s se relacionan con el servicio Pà ºblico. El acta constitutiva del gobierno provisional de la independencia efà ­mera de 1821 preparada por Josà © Nà ºÃƒ ±ez de Cà ¡ceres y otros, donde el artà ­culo 37 enuncia: ningà ºn empleado pà ºblico podrà ¡ ser dispuesto sin el debido juicio de causa y por excesos y abusos que determinan la ley, etc. En el artà ­culo 14 de nuestra primera constitucià ³n polà ­tica del aà ±o 1844 se estipula: todos los dominicanos son admisibles a los empleados pà ºblicos, con esto se consagro el principio de la igualdad de oportunidades. En el gobierno de Merià ±o brindaba a los graduados de la Escuela Normal la distincià ³n en el acceso de puestos administrativos que mas que ciencia y conciencia exigà ­an. En el periodo de la ocupacià ³n norteamericana fueron emitidas las siguientes resoluciones militares: El servicio civil con el propà ³sito de escoger un personal eficiente, establecià ³ una comisià ³n con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores pà ºblicos. Esto segà ºn la orden ejecutiva No. 66 de 1917. En tanto que las à ³rdenes ejecutivas No. 542 y 49 del 1920 representan una ampliacià ³n de las facultades en materia como reclutamiento y seleccià ³n, mediante propagacià ³n y concursos, asambleas investigadoras de postulantes a empleos y funciones conexas. En el aà ±o 1942 luego de la desocupacià ³n norteamericana se promulgo la ley No. 1144, en la que no hubo diferencias significativas sumadas esto al reglamento No. 1230 para complementar procesos de la Carrera Administrativa. En el mismo aà ±o se promulgan las leyes No. 3 y 89, las cuales eran modificaciones de las anteriores. En el aà ±o 1943 se emite la ley No. 284, emitida para modificar aspectos de la ley No. 43 y la No. 472. La ley No. 1184 se expide para sustituir la No. 472 en el aà ±o 1946. En el 1951 durante el gobierno de Trujillo es suprimida la comisià ³n de servicio civil, argumentando que los cargos administrativos pà ºblicos eran proporcionados por medios de ascensos y de funcionarios y empleados con la debida experiencia y en otros casos con candidatos procedentes de centros de enseà ±anzas, con diplomas que acreditaban su capacidad.Motivo por el cual la comisià ³n era innecesaria. Durante el periodo de 1951 hasta el 1960 no hubo ningà ºn registro importante con relacià ³n a la administracià ³n de personal, debido a que la dictadura mantenà ­a control absoluto en los pobladores. Inclusive los cargos pà ºblicos eran impartidos acorde a la voluntad de este o de sus allegados. En esa à ©poca, todo lo relacionado a administracià ³n de personal era manejado por otros departamentos, es decir, no existà ­a lo que hoy dà ­a conocemos como el departamento de Recursos Humanos. La ANEP (Asociacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos) fue compuesta en el aà ±o 1961, mas tarde fue sustituida por FENEPIA (Federacià ³n Nacional de Empleados Pà ºblicos y de Instituciones Autà ³nomas), formadas para representar los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Entre los aà ±os 1961 y 1962, la FENAPIA creà ³ un primer proyecto de ley de servicio, el cual era un modelo de la Disposicià ³n Civil de Costa Rica del aà ±o 1953. Por lo cual no recibià ³ la atencià ³n del gobernante provisional de ese aà ±o. En el transcurso de 1962 se dan los primeros pasos para el cambio de la administracià ³n, ya que la Universidad Autà ³noma de Santo Domingo en el mes de Febrero del aà ±o en cuestià ³n envà ­an un grupo de 20 profesionales dominicanos a Puerto Rico a realizar un curso de un periodo de cuatro meses sobre Administracià ³n Pà ºblica. En el mismo aà ±o 1962, la Secretaria de Salud Pà ºblica y Asistencia Social (SESPAS) elaboro una segmentacià ³n de clasificacià ³n y tà ©cnicas que incluà ­a el cargo de suministrar asesorà ­a en cuanto a la Administracià ³n de personas y Relaciones Humanas, la cual no duro un aà ±o. Luego, en 1979 la misma inicio con una oficina tà ©cnica de Reforma Administrativa (OTRA), la cual incluyo la asesorà ­a en Administracià ³n de Personal. Nuevamente la UASD, en el aà ±o 1963, envà ­a unos 6 profesionales dominicanos con el financiamiento de la Agencia para el desarrollo Internacional (AID); hacia Puerto Rico, para obtener el grado de Maestrà ­a en Administracià ³n Pà ºblica. Durante el periodo de 1963 y 1965 no hubo ningà ºn avance en la modernizacià ³n de la Administracià ³n Pà ºblica y menos en la privada de